Çevik çalışma her ne kadar ağırlıklı olarak metodik bir çalışma şekli olarak zihinlere yerleşmiş olsa da aslında temelinde kültürel bir dönüşümü gerektiriyor. Bu yanılgının arkasında yatan temel nedenlerden birisi de çevik zihniyetin organizasyon yapısı ve ünvanlardaki değişim ile eşleştirildiği noktada ortaya çıkıyor. Bu dönüşüm sürecini kolaylaştırmak ve mümkün kılmak adına farklı rol ve deneyimlerdeki kişilerin koçluğa olan ihtiyacı çevik organizasyonlarda daha da fazla önem kazanıyor. Bu ihtiyaç sadece organizasyonlardaki bireyler değil, takımlar ve roller bazında da farklı gerekçelerle ortaya çıkıyor.

Çevikliğin değişim ile karşılaşılan zorluğa hızlı ve kolayca cevap verme yetkinliği olarak tanımlandığı bir yerde, temelde ilk ihtiyaç bireyin ve organizasyonun “Biz zaten çeviktik” ve “İşler bu kadar yolunda giderken şimdi ne ihtiyaç vardı” şeklindeki söylemler ile ortaya çıkıyor. Genelde bu söylemler değişime olan direnç olarak adlandırılsa da bunu temelde çok insani bir taraftan ele alıp anlamaya olan ihtiyaç olarak tanımlamak aslında daha empatik bir bakış açısı oluyor.

Business Agility Institute tarafından “İş’te Çeviklik”; organizasyonel yetkinlikler, davranışlar ile özgürlük, esneklik ve dayanıklılığı destekleyerek geleceğin ne getireceğinden bağımsız olarak amacına ulaşmasının birleşimi olarak tanımlanıyor.

İşte çevikliği kuvvetlendirmek adına birçok organizasyon mevcut süreçlerini yeniden ele alarak organizasyon yapıları ile birlikte fiziki çalışma koşullarını da davranışlardaki farklılaşmayı sağlamak için değiştiriyor. Davranışlardaki değişimden bahsedildiği noktada ise organizasyon yapısını değiştirmek tek başına bir itici güç olarak yeterli olamıyor. Bu nedenle de kültürel dönüşüm ihtiyacı ve davranış değişikliklerinin oluşması için de her seviyede koçluk ihtiyacı ön plana çıkıyor. 

Vizyon ve stratejide net bir amaç birliğinin sağlanması, en önemlisi de değerler ile nasıl kısmının tariflenmesi ve tabii ki en zor olanı da bu değerlerin sadece organizasyonda değil tüm ekosistem içerisinde yaşatılması da önemli hale geliyor. Tüm bu zincirin halkalarını bağlayabilmek için ise neden dönüşüm konusunda her seviyede farkındalık ve tutkunun oluşması da ciddi bir zaman, farklı iletişim yöntemleri ve emek gerektiriyor. Koçluğu ve mentorluğu kurumlar bu noktada etkili bir araç olarak kullanıyor.  Geleneksel çalışan benzer ölçekteki firmalara göre çevik organizasyonların zor koşullarda daha iyi performans gösterebilmesi, stratejilerinde net bir amaç birliğinin olmasına dayanıyor. Bu ise beraberinde dinamizmi ve bir tutku etrafında kenetlenmiş takımları daha da fazla değer üretmeye teşvik ediyor.

Geleneksel çalışan organizasyonlarda, süreçlerin harekete geçerek müşteri taleplerinin karşılanması yönetim onayı ile beraber gerçekleşir. Bunu sadece çevik bir organizasyon kurarak aşmak maalesef mümkün değil. Bunu aşmak ancak tüm organizasyonda kollektif bir hizalanma ve benimseme ile mümkün olabiliyor. Bunun olmadığı yerde de organizasyondaki takımlarda bir tutarsızlık hissiyatı oluşmaya başlıyor. Bu hissiyat ise dönüşüme olan inancı en çok zedeleyen hususlardan biri oluyor. Organizasyonda farklı seviyelerde yetkilendirme ihtiyacı ve bununla birlikte otoriteye bağımlılık oluşuyor. Bu aksaklıklar ise müşteriye olan teslimat süresinde artış ve müşteri memnuniyetinde azalma ile sonuçlanır. 

Otoriteye olan bağımlılık kendi doğasında öğrenmeyen ve devamlı bir kahraman liderin dokunuşuna ihtiyaç duyan bir ortam yaratır. Hata yapmaya karşı olabilecek tolerans azlığı ile birlikte denetim veya eleştirilme korkusu ile çalışanlar insiyatif almaktan korkar. Organizasyon bir süre sonra amaç ve vizyondan öte liderini memnun etme ve işini hatasız yapmaya odaklanır. Çevik dönüşüm sürecinde takımlarla birlikte onlara yol arkadaşlığı yapan koçların varlığı ise bu engelleri şeffaflaştırma ve paydaşlarla takımların hizalanabileceği platformların hayata geçmesini teşvik etmesi bu noktada önem arz ediyor. Tabii ki bu şirketlerin koçlarını organizasyon içerisinde nasıl konumladığı ve yetkilendirdiği ile doğrudan ilişkili bir durumdur. Dönüşümü organizasyon içerisinde yer alan tüm alanlar bazında içselleştirilmesini sağlamadan sadece organizasyon içerisinde tek bir ekip veya liderin güç odağında topladığınız noktada dönüşümü sürdürülebilir kılmak maalesef mümkün olamaz. Herkes yine tek bir lider veya ekibe doğru yüzünü dönerek dönüşümü hayata geçirmek adına bir adım atmayı tercih etmez.

Değişim yönetimine dair tüm araştırma ve deneyimler gösteriyor ki, değişim yönetimi insana dair olan bir değişim ve dönüşümdür. Değişimi mümkün kılabilmek ise ancak kültürel dönüşümü sağlamak ile mümkün olabiliyor. “Kültür Stratejiyi Kahvaltıda Yer” sözü ile Peter Drucker aslında bu gerekliliğe dikkat çekmektedir. Kültürel dönüşümü mümkün kılabilmek ise organizasyon içerisinde acı noktaları tespit edip bunları görünür kılıp, bunlarla ilgili adım atmakla mümkün oluyor. Çalışanlar artık anlamlandırabildikleri bir vizyona ve kendi değerleri ile örtüşen değerlere sahip bağ kurabilecekleri firmalarda çalışmak istiyorlar. Organizasyon vizyonunuz ile birlikte organizasyon kültürünün değer ve prensiplerini de netleştirmenize ihtiyaç duyuyor. Bu netleştirme aslında çalışanlar için bir pusula görevi görüyor. Çalışanlarınıza karar alamadıkları veya ortamın net olmadığı noktada vizyon, değer ve prensiplerimize bakın diyebilmek organizasyonda akışta olmayı ve otonomiyi kuvvetlendiriyor.

Kültürel değişim sürecini sağlıklı olarak yönetebilmek için de şirketler farklı seviyelerde koçluk alarak süreci çalışanları açısından da daha yönetilebilir hale getirmektedir. Önce liderlerden başlayarak takım koçluğu, bireysel veya grup koçlukları acı noktaları ile ilgili organizasyonda farkındalık oluşturma ve sonrasında organizasyonun harekete geçmesi ile ilgili de önemli araçlar olarak kullanılmaktadır. Daha önceden problem yaşanan liderler için son çare gibi düşünülen koçluk ihtiyacı, artık organizasyonların potansiyelini açığa çıkarmak için bir ihtiyaç olarak görülmekte ve çevik çalışan firmaların bünyesinde “Agile Studio” olarak adlandırılan yapılar içerisinde çevik çalışma yöntemlerine de hakim olan ACC veya PCC ünvanlı aynı zamanda iş süreçlerine de hakim kurum içi koçlar da istihdam edilmektedir.

Çevik çalışan organizasyonlarda “Çevik Koç” olarak adlandırılan rollerin de önemli yetkinliklerinden birisi profesyonel koçluktur.

Çevik Koç bireylerin, takımların ve organizasyonun insan odaklı çevik prensipler, pratikler ve değerlere uygun çalışabilmesi için kültürel dönüşümünü mümkün kılmaya yardımcı olur. Kültürel değişim bireylerin ve organizasyonun sürekli değişen iş dünyasında var olmasına yardımcı olur.

Çevik Koç profesyonel koçluktan farklı olarak çevik ile ilgili pratikleri bilme ve uygulama ile iş süreçleri konusunda da bilgi sahip olmayı gerektirse de, çevik koçun gelişim ve öğrenme yolculuğu içerisinde de profesyonel koçluk bulunmaktadır. Çevik Koç’un sahip olması gereken yetkinlikler Lyssa Adkins’in “Coaching Agile Teams’’ kitabında aşağıdaki görsel ile açıklanmaktadır.

Profesyonel koçluk yetkinlikleri, çevik koç tarafından birey ve takımlar bazında uygulanır. Bireylerin değişen koşullara ve kimi zaman rollere uyumunu mümkün kılmak, bu sayede bireylerin ve organizasyonun potansiyelini açığa çıkarmak mümkün olur. Çevik Koç olarak takımlar ile beraber takımın kendini değerlendirdiği retrospektif adı verilen etkinliklerde takım koçluğu tekniklerini, rol bazında gelişim ihtiyacı olan konularda ise benzer rollerdeki kişilerin ortak paylaşım ve farkındalığa ulaşarak çözümü bulmasını sağlayacak şekilde grup koçluğu teknikleri kullanılır. Rollerine adapte olmaya çalışan veya gelişim süreci ile ilgili destek talep eden liderlerle de yapılan koçluk çalışmalarında PM360 ve GROW modellerinin etkili yöntemler olduğunu gözlemlenmiştir.

Bireylerin koçluk talepleri, takım koçluğu buluşmalarında takım üyelerinin kendileri ile ilgili oluşan farkındalık ve bununla ilgili netleşme ihtiyacı ile oluşabileceği gibi, çevik çalışma süreci ile birlikte uyumlanma güçlüğü çeken bireylerin bağlı bulunduğu liderlerin kişisel gelişim planlarını desteklemek adına da spesifik bir gelişim alanı ile ilgili de talep edilebilir.

Değişim yapay zeka başta olmak üzere farklı teknolojiler ve müşteri taleplerindeki farklılaşma ile önümüzdeki süreçte daha da fazla gündemimizde olacak. Bu nedenle, alışagelmiş hiyerarşik lider rolleri yerine kurumların organizasyon yapıları içerisinde farklı bir istihdam politikasına gittiği bir döneme giriyor olabiliriz. İsterseniz bu olasılık ve gelişmelerin de bizlere sunacağı fırsatları ilerleyen dönemlerdeki paylaşımlarımıza bırakalım. Sevgiyle kalın…